2015年，刚刚离开万科的毛大庆，在创业前夕翻译了一本书。中文书名“鞋狗”，指全身心投入鞋子制造、销售或设计的人，象征对热爱事业的执着追求。

书中主人公是耐克创始人菲尔·奈特，讲述他从借款50美元起步，通过代理日本跑鞋逐步创立耐克公司的经历。书中强调“前进，不要停下来”的行动准则，还原了他创业过程中的团队协作、商业决策和危机突破。

彼时，凭借AIR FOREC、AIR JORDAN、DUNK、毁灭者、限量联名，在上一届年轻人心中，耐克一步步成为象征着身份与潮流的标志。高光时，一双AIR JORDAN球鞋需要在线上抢购，甚至成为球鞋二级市场的“宠儿”。

如今，在新一代中国消费者心中，耐克的光环正在逐渐褪去。

最新一季财报显示，其大中华区业绩显著“失速”，营收仅14.23亿美元，同比大幅下滑17%，远未达到市场预期。更值得警惕的是，该区域息税前利润同比暴跌49%，盈利能力近乎腰斩。

这份不及预期的成绩单，已引发资本市场的强烈反应。2025年12月19日，耐克股价开盘后持续下探，最终收于58.71美元/股，单日跌幅达10.54%，创下年内单日最大跌幅，市值一日内蒸发超100亿美元。截至12月26日收盘，耐克报收60.93美元/股，仍处于低位。

“耐克大中华区业绩大幅下滑，是战略调整与市场变化叠加的结果。”晶捷品牌咨询创始人、品牌战略专家陈晶晶对《凤凰WEEKLY财经》表示，一方面，此前大力推进的DTC（直面消费者）战略在中国市场并不奏效，过度依赖直销、弱化批发合作，反而在需求放缓背景下放大了库存与价格波动，压制了盈利能力；另一方面，耐克的品牌溢价正持续受到本土运动品牌及本土化运作的国际品牌的冲击，进一步挤压了其市场空间。

面对业绩下滑与市场格局的巨变，耐克似乎失去了曾经的行动准则，尚未展现出能够有效破局的调整方向。

渠道变革失败，耐克5折甩卖

自2017年起，耐克在全球推行的DTC（直面消费者）战略，曾一度被行业当作典范。

但在中国市场，这一战略演变成了压缩经销商、力推NIKE Direct自营业务的渠道调整。虽然短期拉高了利润，却让品牌和市场的真实需求越来越脱节。

“DTC战略没有错，但在执行层面，耐克显然出了很大的问题。”艾媒咨询CEO张毅对《凤凰WEEKLY财经》表示，耐克的DTC模式未能与消费者建立深度联结，缺乏本土化落地能力，未能真正融入目标消费群体，仍在沿用过去的传统运作思路。其DTC布局并非基于消费者调研与直面反馈体系的有效运转，而是依赖过往的固有模式推进。

张毅进一步指出，耐克早期的成功，得益于市场稀缺性红利及彼时美国品牌所具备的高端形象溢价。在那个阶段，无论其采取何种运营策略，都能取得显著成效。但如今，安踏、361°等品牌与耐克的差距已逐渐缩小，且耐克这套运营模式已明显落后于市场需求，甚至对品牌发展产生了负面影响。

从结果来看，品牌整体运营机制已经开始出现失衡。被边缘化的经销商不再配合品牌维护，过度押注DTC又让自营渠道积压大量库存。耐克只能在电商平台、奥特莱斯折扣店等渠道频繁打折清货，既打乱了市场价格体系，又拉低了高端品牌形象。

《凤凰WEEKLY财经》发现，上周耐克官方旗舰店开展圣诞节促销活动，不少鞋类产品打8.5折，奥特莱斯渠道的耐克商品更是常年维持5折左右的折扣。

耐克管理层显然也意识到这一问题。“我们的品牌长期处于折扣状态，尤其是在数字渠道，这影响了我们在整个整合市场中的高端定位。”耐克CEO Elliott Hill在业绩交流会上坦言。

与之形成鲜明对比的是，国内品牌安踏及旗下FILA精准把握了市场新规则，通过DTC策略成功抢占市场份额。

“安踏与FILA能跑通直营，关键在于强大的组织与零售管理能力。在高度依赖执行力、供应链反应速度与对审美品位把握的中国市场，直营考验的是对渠道、库存与人的精细化运营，其重要性已超过品牌本身。”陈晶晶表示，相比之下，耐克以全球总部主导的直营体系更偏向品牌展示，在中国市场暴露出决策滞后与信息反馈失真的问题。

不过，作为曾经的主力战场，耐克并未打算放弃中国市场。Elliott Hill表示，中国依然是全球运动领域最具长期潜力的市场之一，这一点从未改变。未来，耐克将持续优化在中国市场的运营，消费者将从更多维度听到、看到并切身感受到这些变化。

在细分赛道被更多精英品牌包围了

从品类布局来看，耐克也已显现出与市场趋势的脱节。

随着全民健身理念普及，运动市场不再是篮球、跑步等核心品类的天下，户外、滑雪、瑜伽等细分赛道迎来爆发式增长。耐克长期以篮球鞋为核心的基本盘，未能及时跟上这一浪潮，逐渐陷入增长困境。

一方面，各细分领域专业品牌凭借精准定位分流用户，如户外领域的北面、跑步领域的昂跑等，持续挤压其市场份额；另一方面，安踏、李宁等国货品牌凭借本土化优势与高性价比强势崛起，双重夹击下，耐克的核心业务持续萎缩，大中华区业绩承压态势愈发明显。

在张毅看来，大中华区消费市场已进入物质高度丰富的阶段，消费者的个性化需求、文化诉求、品质追求等各方面诉求，均随消费能力的提升而不断升级。当下的消费者不再满足于一双鞋适配所有场景，而是需要针对篮球、雪地、徒步、日常休闲等不同场景，匹配个性化的产品解决方案，场景化、多元化的需求已成为市场主流，这也对品牌的品类布局与产品创新提出了更高要求。

“耐克以篮球为核心、覆盖多场景的传统模型正在失效。”陈晶晶也表示赞同。她指出，在专业度上，耐克受到细分品牌的持续挤压；在性价比与文化贴近度上，又面临国货品牌的竞争压力。

产品策略上的路径依赖，进一步加剧了耐克的困境。为稳住业绩增长，过去数年耐克未能跳出经典款式的配色更新循环，密集复刻配色雷同的Dunk、AJ1等产品，这种同质化操作持续稀释着品牌的稀缺感。

反观本土品牌安踏，集团旗下FILA与安踏主品牌形成协同效应，2022年合力突破500亿营收关口，且整体营收规模超越耐克中国，此后稳居中国市场一位。

安踏则继续布局更多细分赛道，如户外、滑雪、跑步、瑜伽等专业运动领域，同时通过收购始祖鸟、萨洛蒙、MAIA ACTIVE 、狼爪等品牌，完善多品类、多品牌的矩阵布局，进一步覆盖不同层级的消费需求。

陈晶晶认为，对耐克而言，关键并非全面出击，而在于明确战略优先级，在跑步、女性运动及城市运动生活方式等优势领域，以更本地化的方式重建与中国消费者的深度连接。在此背景下，耐克亟须通过深化本土化、修复渠道结构并重塑品牌叙事，才能在竞争加剧的中国市场中逐步修复增长与盈利能力。