中国包装行业历经数十年发展，已成长为超2.5万亿的全球最大市场，占全球市场份额约 20%。从初期的小、散、家族化特征，到 2010 年产值破万亿跃居全球第二，再到如今的体量登顶，行业实现跨越式增长。

在FBIF2026食品饮料创新论坛现场，全球包装龙头企业安姆科大中华区及北亚区总裁佘昕在接受采访时表示，超五万家企业在中国市场中竞争，但行业竞争的关键从来不是 “盯着对手”，而是 “瞄着消费者”。

公开资料显示，安姆科是全球领先的消费品包装企业，成立于1860年，总部位于瑞士苏黎世，在中国累计投资超20亿美元，拥有23个生产基地、5 个地区办公室与2个研发中心。

安姆科的选择是放弃全面铺开，聚焦体量大、高质量赛道，涵盖食品、饮料、生鲜、医药、日化等刚需领域。

“蓝海思维是从企业自身出发找空白市场，而红海思维是从消费者角度出发，满足海量刚需。”佘昕称，中国市场化程度极高，即便出现蓝海领域，也会迅速沦为红海，与其追逐短暂红利，不如深耕大众刚需市场。不把竞争对手作为参照系，而是围绕消费者对包装安全、功能、体验及可持续性的需求，联动头部品牌共创价值。

尽管行业创新热情高涨，但食品饮料行业新品成功率不足5%，多数创意“死在实验室到量产的最后一公里”。

在佘昕看来，创新失败的核心瓶颈并非技术不足，而是系统性判断缺失，具体体现在三个层面：一是市场分析不足，多数创新仅依托零散想法，缺乏对市场体量、可复制性、盈利模型的严谨论证，导致产品难以规模化落地；二是消费者洞察薄弱，依赖小范围主观感受，缺少大规模、结构化的用户调研，创新脱离真实需求；三是包装后置化，多数企业 “先做产品、后配包装”，忽视包装是产品触达消费者的第一触点，错失最佳上市窗口。

更深层的痛点，在于品牌、包材、设备三方独立决策导致的协同低效。“设备厂追求生产稳定，包材厂追求技术创新，品牌方追求上市速度，三方目标不一致。”佘昕认为，各自决策仅能实现“局部最优”，无法达成供应链全局最优，易陷入零和博弈，推高行业整体试错成本。

破解行业协同困局，佘昕认为关键在于摒弃单一主体利益最大化思维。

他建议推动三方高层达成全局共识，核心是建立 “TCO（总拥有成本）” 理念，不以单方利润为目标，而是追求供应链整体成本最低、共同利益最大化，品牌、包材、设备三方最终共同以消费者为服务中心。

为推动行业协同与能力普及，安姆科开设中国行业内首个包装学院，对品牌方免费开放培训，普及包装设计、材料应用、成本控制等知识，搭建行业交流平台；推出Catalyst™联合创新项目，最快 1 天内可将客户概念转化为实物样品，加速创新落地。

值得注意的是，2025 年 5 月，安姆科以84 亿美元并购全球刚性包装领导企业贝里国际。

佘昕介绍，并购后，安姆科在华实力全面升级，拥有双创新中心，合并后年研发投入近2 亿美元，90% 以上投向可回收、低碳、可持续塑料包装，契合全球绿色转型趋势。

“在中国必须持续精进才能保持竞争力。”佘昕认为，安姆科的核心竞争力从来不是规模，而是刀刃向内、苦练内功，数十年如一日的质量稳定、全球供应链韧性、快速创新响应能力，以及始终锚定消费者需求的初心。